Математика для руководителя

10 июня 2016
Математика для руководителя

О том, что полиграфия переживает не лучший период, знают все. «Жирные» времена отрасли прошли, судя по всему, безвозвратно. Причем подобная ситуация не только в России, аналогичным образом развивается отрасль и в большинстве развитых стран. Тенденции везде одинаковые: тиражи падают, требования заказчиков растут, ценовой прессинг усиливается и т.д. В связи с этим регулярно появляется информация о закрытии или банкротстве тех или иных полиграфических предприятий, причем и в России, и в мире. Многие руководители типографий пребывают в растерянности по поводу того, как развивать свое предприятие дальше, во что вкладывать деньги и вкладывать ли.

При анализе ситуации становится понятно, что даже несмотря на наличие заказов в отрасли зарабатывать деньги на них становится все сложнее. Заказы измельчали, и чтобы выйти на те же объемы денег, которые зарабатывались раньше, нужно обрабатывать заказов значительно больше. Но за счет чего это можно сделать? Приобрести новое оборудование? Нанять еще персонал? Но порой такие действия приводят не к увеличению дохода, а к финансовой пропасти… 

И это даже с учетом того, что заказы на рынке есть, и их даже можно привлечь. Но чтобы на этом заработать, нужно выполнять их эффективно.

И вот тут мы подходим к одному из главных вопросов современной полиграфии —  к пониманию эффективности производства. Сейчас во многих типографиях этот параметр бизнеса вообще не анализируется. Считается, если есть заказы и печатная техника загружена, значит, все в порядке. Причем есть даже попытки анализировать процент загруженности. Печатная машина работает все рабочее время, значит, она загружена на 100%. Если печатник полсмены простаивает, значит, загрузка 50%. Казалось бы, все просто и понятно. Но, к сожалению, так считали загрузку типографий 20 лет назад. Современная наука управления производством (а это действительно наука) говорит о том, что таким образом оценить ничего невозможно. Так нельзя оценить, насколько успешно работает бригада печатников. Более того, невозможно это оценить и по результирующей выработке. Если бригада смогла отпечатать некоторое количество листов (пусть даже большое), еще не значит, что она сработала эффективно.

Во многих случаях панацеей от непроизводительной работы является сдельная оплата труда. Изготовил большое количество качественной продукции — получи больше заработной платы. В принципе, это абсолютно правильный подход, но он не гарантирует того, что производственный процесс будет максимально эффективен. Печатник, конечно, будет стараться сделать по максимуму, но опять же это не значит, что он сможет все сделать максимально эффективно. Возможно, он просто не знает, что означает «эффективно». Эффективность — комплексный показатель, и оценивать его нужно комплексно. Например, желая добиться максимальной выработки, печатник будет разгонять машины на большую скорость, чем привык, в результате бумага может хуже «идти», будет много остановок и большой процент бракованных листов в тираже. Означает ли это, что работа шла с максимальной эффективностью? 

Получается, что для оценки современного производства нужен комплексный показатель оценки эффективности производства. То есть такой показатель, который может оценивать сразу большое количество параметров производства и при этом еще позволяет визуализировать данные, чтобы их удобнее было сравнивать и анализировать. Подобный комплексный показатель оценки не так давно был разработан рядом ведущих мировых производителей оборудования (например, Heidelberg), и он называется «Обобщенная эффективность оборудования» (Overall Equipment Effectiveness — OEE). Суть метода в выборе критериев оценки, их стандартизации, сравнении и получении единого конечного результата по каждому отдельному заказу. Затем показатели всех заказов объединяются, анализируются, и по ним строится распределение, которое и показывает общую эффективность. В принципе, такая методика оценки не нова, но для полиграфии ее применяют, пожалуй, в первый раз. Для чего нужен подобный анализ? 

Руководителю типографии всегда надо знать собственные возможности: можем ли мы при тех же условиях, тем же составом сотрудников выполнить больше заказов и заработать больше денег? Или мы уже достигли максимума и дальнейшее увеличение объема изготовленной продукции возможно только за счет увеличения численности персонала (переход на работу в три смены, в выходные и т.д.), или пора задуматься о приобретении новой печатной техники? А может, наоборот, в результате анализа выяснится, что предприятие работает неэффективно и нужно принимать серьезные административные меры.  

Изначально разработчики решения для полиграфии предлагали использовать три параметра эффективности оборудования, хотя их может быть больше (в теории — любое количество). Но кажется, что для оценки эффективности печатного процесса (обозначим ее буквой E) в российских типографиях трех параметров недостаточно, возьмем четыре:

  • Скоростные показатели (фактор скорости). Обозначим буквой S. В большинстве типографий, выпускающих даже типовую продукцию, печать ведется на определенной (привычной) скорости печатной машины, которая меньше максимальной, а порой и меньше крейсерской (80% от максимальной). Поэтому чисто теоретически, если типография сможет начать работать на больших скоростях, то она сможет изготавливать за тот же период больше продукции — что и является целью оптимизации. Скоростной показатель оценивается как частное от деления реальной скорости печати, при которой изготавливался заказ, к максимальной (или крейсерской — как решит руководство) скорости работы машины. 
  • Качественные показатели (доля продаваемой продукции в общем тираже). Обозначим буквой Q. Особенности полиграфии как производственного процесса состоят в том, что есть так назывемый технологический брак (на приладку, на остановку машины, на сбои в работе и т.д.), который неизбежен, но при желании его объем можно минимизировать. Чем меньше технологического брака типография может получать в процессе работы, тем эффективнее работа предприятия. Здесь важно отметить, что к технологическому браку относятся только те виды отходов, которые обуславливаются особенностями производственного процесса. В случае если брак возник по ошибке или недосмотру печатника, он не считается технологическим и его следует оценивать совсем иначе. Качественный показатель заказа оценивается как частное от деления годного количества оттисков к общему количеству оттисков, отпечатанных в процессе изготовления заказа. 
  • Временные показатели 1 (фактор времени «приладка»). Обозначим буквой T1. Приладка в полиграфии считается частью производственного процесса, но, к сожалению, в тот момент машина не печатает продаваемые экземпляры. А значит, с точки зрения эффективности производства приладка — «потерянное время». И хотя в этот момент бригада печатников может работать не покладая рук, считать их работу эффективной и производительной было бы неправильно. Таким образом, время приладки нужно стремиться минимизировать, чтобы обеспечить высокую эффективность производства. Что любопытно, даже в случае «поприладочной» экономики в типографии (когда заказчику продается приладка по времени) все равно эффективнее закончить ее побыстрее, чтобы приступить к следующей. Этот временной показатель оценивается как частное от деления установленного минимального времени на приладку на реально потраченное время. 
  • Временные показатели 2. Обозначим буквой T2 (фактор времени «непроизводственных потерь»). Помимо приладки в процессе производства всегда возникают и другие потери времени, которые нельзя назвать обязательными. Остановки по причине плохой подачи бумаги, снятие марашек вручную, смывки полотна в процессе печати и многое другое — все это приходится делать печатнику для обеспечения качественной печати. В результате времени для печати заказа затрачивается больше, чем могло бы быть. Для оценки этого параметра необходимо разделить время продуктивной печати (когда машина работает на нужной скорости и непосредственно печатается заказ) на общее время, потраченное на печать заказа, с учетом остановок.

Для получения реальных цифр для анализа процесса производства руководству предприятия сначала необходимо провести нормирование и определить базовые параметры: какое время на приладку установить как идеальное, с какой скоростью правильно печатать тиражи и т.д. Возможно, придется разделить тиражи по группам сложности и для каждой установить свои нормативы. Впрочем, на данном этапе это не важно, поскольку на понимание методики оценки не влияет. 

Дальше для каждого изготовленного заказа нужно провести замеры всех четырех параметров. Для получения единого количественного параметра оценки эффективности изготовления того или иного заказа все четыре параметра перемножаются: 
E = S х Q х T1 х T2.

Поскольку в каждом случае происходит деление меньшего числа на большее, частное всегда меньше единицы. Если при делении получилось больше единицы, это означает, что взяты неправильные базовые параметры. Например, норма времени на приладку больше, чем по факту. Число больше единицы получаться не должно. Произведение частных также дает результат меньше единицы. Соответственно, эффективность исполнения того или иного заказа оценивается числом от 0 до 1. И чем ближе результат к единице, тем более эффективно заказ выполнен.

Но оценка конкретных заказов — только часть всего процесса оценки работы предприятия. Чтобы понять, насколько эффективно оно работает в целом, в течение определенного промежутка времени (неделя, месяц) оцениваются по указанной выше методике все выполненные заказы — получается число — показатель эффективности для каждого из них. Затем необходимо построить график, в котором по оси абсцисс откладываются тиражи отпечатанной продукции, а по оси ординат — тот самый показатель эффективности (рис. 1). Далее график нужно упростить, в каждой тиражной группе рассчитать средневзвешенное значение и построить график зависимости показателя эффективности от тиража продукции.

Дальше необходим анализ причин высокой или низкой эффективности на разных тиражах и необходимых мер по оптимизации производственных процессов (обучение персонала, отладка технологии, ремонт оборудования, внедрение новых приборов и т.д.). После этого подобные замеры и построение графиков повторяются. При правильном проведении процессов оптимизации новый график должен пройти выше, чем предыдущий. Если это получилось, значит, работы по повышению эффективности дали свои результаты.

Кстати, по форме графика можно оценить, с какими тиражами и какими заказами типография справляется наиболее эффективно. На рис. 2 показаны наиболее типичные формы графиков. Они показывают, с какими заказами — длинными, средними или короткими — лучше справляется типография. Бывает, что типография успешна во всех случаях или, наоборот, во всех случаях проигрывает. Но важно здесь то, что визуализированный результат анализа эффективности работы предприятия дает руководству пищу для размышлений. В частности, можно попробовать отбирать принимаемые в работу заказы и выбирать только те, которые максимально эффективны. 

Ну а самое главное в этой истории то, что появляется хоть какой-то критерий оценки эффективности и какой-то метод оценки, когда нужны новые инвестиции в оборудование. Если график приближается к единице во всех тиражных категориях (или хотя бы в тех, которые выбраны как основные), это говорит о том, что дальнейшая оптимизация работы предприятия уже невозможна, поскольку по большинству параметров достигнут максимум. Дальнейшее увеличение объема производства возможно только за счет его расширения.

Вот такая простая, но эффективная методика применяется профессионалами в области анализа бизнеса полиграфических предприятий. Ее несложно использовать любой типографии. Более того, методика настолько универсальна, что может применяться не только к печатным, но и к любым другим производственным процессам и даже ко всему процессу производства на предприятии. Нужно просто выбрать другие базовые критерии и изменить их количество. Но в целом принцип анализа сохраняется. 

Рис. 1. График анализа эффективности производства условной типографии. Здесь по оси абсцисс указаны тиражи продукции, а по оси ординат — показатель эффективности, рассчитанный по методике, описанной в статье. Отдельные точки на графике — показатели эффективности конкретного заказа. Оранжевая линия — усредненный график эффективности всей типографии в указанный промежуток времени. Подобные графики обычно строятся каждый месяц

Рис. 2. Виды графиков эффективности для разных типографий:

  • а — наиболее типичный для типографии, успешно работающей на средних и больших тиражах;
  • б — для типографии, эффективной в области средних тиражей;
  • в — для типографии, эффективной в области малых тиражей;
  • г — высокоэффективная типография;
  • д — малоэффективная типография, требующая срочной оптимизации
Источник: PrintDaily.ru
 
Поделиться ссылкой