Советы лидера (часть 1)

8 августа 2014
Советы лидера (часть 1)

Из всех трудностей, с которыми сталкиваются медиакомпании в цифровую эпоху, поддержание высокого уровня журналистики –  самая серьезная. Один из лидеров по качеству журналистики газета «New York Times» представила свой обзор инноваций медиаотрасли и предложила ряд рекомендаций. 

В условиях постоянного бурного роста технологий, изменения читательских привычек и всей бизнес-модели сегодня необходимо разрабатывать новые стратегии для завоевания аудитории. Цифровые медиа становятся все популярнее, инновационнее, и лучше финансируются.

tne1_01

Беспокойство, охватившее ньюзрум всего несколько лет назад, практически улеглось. Успех пэйволлов обеспечил определенную финансовую стабильность с переносом внимания на «цифру».

В отчете сведена различная информация и мнения: использовались сотни интервью, глубокое погружение работу, внимательное рассмотрение ландшафта конкуренции, а также, что крайне редко случается в работе журналистов, возможность остановиться и все обдумать.

nytimescompetitors

Рекомендации:

1. Выращиваем свою аудиторию

Развитие аудитории – стержневая и важнейшая часть миссии

Тяжелый труд по выращиванию аудитории падает на плечи ньюзрума. Реалии хаотичного мира Интернета и отвлеченного мобильнoго мира требуют дополнительных усилий для донесения журналистского труда до читателей.

В ньюзруме может быть старший, ответственный за развитие аудитории, но вообще эти делом должны заниматься все. Мы рассматриваем те области, в которых, как нам кажется, будет наблюдаться самый бурный рост: открытие (как мы презентуем и подаем нашу журналистику), продвижение (как мы привлекаем внимание к нашей журналистике) и связь (как мы устанавливаем двусторонние взаимоотношения с читателями, которые углубляют их лояльность). У цифровых и традиционных конкурентов эти функции считаются обязанностью ньюзрумов.

2. Усиление ньюзрума

Сотрудничество с отделами деловой стороны сосредоточено на читательском опыте

Этот сдвиг предоставит ньюзрумам, практически за одни сутки, множество необходимых навыков и умений для вывода цифровых репортажей на новый уровень. Существует ряд отделов и департаментов, большинство которых считается частью деловой стороны компании, и которые однозначно сосредоточены на читательском опыте (дизайнерский, технологический, группа потребительских прогнозов, научно-исследовательский).

Поощрение и стимулирование сотрудничества с коллегами, сосредоточенного на читательском опыте, станет мощным сигналом к тому, чтобы открыть новые запасы творческой энергии.

Создание стратегической команды ньюзрума

Многие руководители ньюзрумов так поглощены ежедневными репортажами, что не находят времени отвлечься и подумать о долговременной перспективе. Когда мы были просто газетой, сосредоточенность на ближайших проблемах имела смысл. Теперь же нам приходится жонглировать печатью, вебом, мобильными приложениями, рассылками, социальными медиа, видео, международными изданиями и целым рядом отдельных продуктов.

Наше предложение – создать небольшую стратегическую компанию с центральной консультационной ролью. Команда будет держать руководителей ньюзрума в курсе стратегий конкурентов, изменений технологий и поведения читателей.

3. Обзор ландшафта конкуренции

Пример:

Октябрь

Washington Post заключает сделку купли-продажи с Джеффом Безосом на 250 млн. долларов.

Пьер Омидьяр выделяет 250 млн. долларов на новое предприятие First Look Media.

Times Co. продаёт «Boston Globe» Джону Генри за 70 млн. долларов

Vox Media зарабатывает на рисковом капитале 40 млн. долларов

Вдохновленный успехом Upworthy Post запускает проект Know More, который уже через три недели становится самым популярным блогом компании.

Март

Post запускает WPNYC – манхэттенское отделение дизайна и разработок.

Запущена Vice News со штатом около 100 журналистов.

Представлен новый  FiveThirtyEight.

NYT Now, Cooking и The Upshot подготовлены к запуску.

4. Что такое «подрыв»?

«Подрывом» называют предсказуемую схему, применяемую во многих отраслях, при которой начинающая компания использует новые технологии, чтобы предложить дешевые и упрощенные альтернативы продуктам, продаваемым утвердившимися на рынке игроками (вспомним пример Тойоты и детройтских автомобильных гигантов несколько десятков лет назад). Сегодня ряд новых стартапов надеется «подорвать» нашу индустрию.

Вот, вкратце, о том, как происходит цикл подрыва:

1. Лидеры воспринимают инновации как серию постепенных улучшений. Они сосредоточиваются на повышении качества своих премиум-продуктов для поддержания текущей бизнес-модели.

nyt2

2. Подрывники представляют новый продукт, который поначалу не кажется угрозой. Их продукты дешевые и ниже по качеству – но это только поначалу.

nyt3

3. Со временем подрывники улучшают свой продукт, обычно применяя новые технологии. Точка вспышки наступает тогда, когда их продукт начинает казаться большинству пользователей «достаточно хорошим».

nyt4

Теперь они готовы к тому, чтобы расти, отбирая долю рынка лидеров.

Отличительные черты «подрывников»:

  • Предлагаются «аутсайдером»
  • Стоят дешевле, чем существующие продукты
  • Нацелены на новые или «неперспективные» рынки
  • Вначале уступают существующим продуктам
  • Совершенствуются при помощи новых технологий

Пример «подрыва»: Kodak

Компания Kodak и ее пленочные камеры были классическим лидером отрасли: традиционная уважаемая компания, предлагающая высококачественный продукт массовому рынку. Но появились цифровые фотоаппараты. Производители пленочных смеялись над низкой скоростью затворов и нечетким изображением первых цифровиков.

Качество снимков оставляло желать лучшего, но цифровые фотоаппараты вполне удовлетворяли первичную потребность пользователя: запечатлеть и поделиться моментом. Когда менее качественный и дешевый цифровой продукт стал «достаточно хорош» для потребителя, он начал подрывать лидера.

Цифровики оказались готовыми к выходу на собственный рынок. Затем появились фотокамеры, встроенные в мобильный телефон. Но пользователи предпочитали иметь «достаточно хорошую» фотокамеру в телефоне, чем таскать с собой громоздкий цифровой аппарат. Когда же камерафоны стали «достаточно хороши», произошел подрыв лидера отрасли.

5. Шпаргалка о конкурентах

Пример : BuzzFeed

Основанная Джоной Перетти в 2006 г., компания BuzzFeed собрала огромную аудиторию, используя данные, которые помогают сюжетам становиться «вирусными». Компания славится активным экспериментированием с форматами сюжетов, а в настоящее время ищет журналистов для перехода в более традиционный формат освещения новостей.

buzzfeedworld

Чем известны

Агрессивное распространение в соцсетях; контентом легко можно делиться; сюжеты экспериментальной формы.

Статистика

130 млн. уникальных посетителей; 40 млн. долларов прибыли в 2013 г.

6. Непростые тренды

Необходимо работать еще лучше, чтобы охватить и удержать своих читателей.

Продолжение...

Источник: отчет "The New York Times: Innovation"

Вложенные файлы:
 
Поделиться ссылкой